第二轮中国电子商务的驱动力变了，变成零售与餐饮的双向深度融合。预计2年内，将形成结果：餐饮即零售，零售即餐饮。新餐饮与新零售，如何实现业绩增长？

上一轮中国电子商务的驱动力之一，是电商与物流的双向深度融合。

结果就是：电商即物流，物流即电商。

第二轮中国电子商务的驱动力变了，变成零售与餐饮的双向深度融合。

预计2年内，将形成结果：餐饮即零售，零售即餐饮。

新餐饮与新零售，如何实现业绩增长？

在这里我们列举了两条战略增长路径：

路径一：餐饮零售化的业绩增长

案例1. 五芳斋：传统行业+互联网+米业价值链

定位策略：在用户认知中，黑龙江五常大米应该是中国最好吃的“米”。五芳斋应该等同于“粽子”。二者明显品类不同。

然而，五芳斋大胆突破，采用逆向思维，把中华老字号的价值内涵浓缩定位在中国最好吃的“米”，力争做中国米业第一品牌。

营销策略：全面互联网化+品类重度垂直。

五芳斋组织体系全面互联网化，正在建立以用户为中心，以产品经理为驱动，大平台小前端的全渠道运营模式。管理层把有限的精力与资源都集中到“品牌、技术、渠道”三位一体的战略中来。其中，米业价值链是重中之重。

围绕米业价值链，做深做透：

• 向上进入中国高端大米业（此处应该另建新品牌，不宜用五芳斋）。

• 向中发扬粽子等核心大单品的优势（老品牌：五芳斋）。

• 向下进入连锁快餐业（新品牌：优米一家）。

改变传统营销方法（背书式的广告传播，渠道陈列加促销），围绕着中国最好吃的“米”，大做贴近年轻人的互联网社会化传播。

比如：广告神片“一粒糯米的朝圣”，引入大量欧美元素甚至是二次元元素，在4A界引起了巨大争议。事后分析：非常幸运的是，非但未冲击老字号的商誉形象，反而开启了老品牌年轻化的康庄大道。

竞争结果：预计2018年，京东将成为五芳斋最大的零售渠道。2017年五芳斋全年销售额30亿元，增长超过35％。

补充说明：

• 中华老字号原本品牌势能更大的是全聚德集团，2017年营收仅19亿元，同比仅增长了0.5％。

• 在全聚德最核心的餐饮业务中，人均消费约150元，而另一家后起之秀大董烤鸭人均消费是全聚德的3倍以上。

• 全聚德把自己定位为“宴请餐饮”，把早年第二大主业（宽口径的休闲食品与北京特色礼品）粗放式经营，正好与五芳斋背道而驰。非常可惜，错失了餐饮零售化的先发优势。

案例2. 热辣生活：超级大单品+零售+外卖

定位策略：麻辣诱惑是一家“麻辣口味”品类的餐饮集团，作为一道堂食菜品，麻辣小龙虾的销售一直不温不火。

热辣生活从麻辣诱惑旗下独立出来，拥有实体门店和外卖，主攻“中国小龙虾外卖第一品牌”。

营销策略：纵向一体化+品类区隔+选品策略。

中国小龙虾产业规模已经高达2000亿，小龙虾是中国餐饮业可遇而不可求的具有互联网社交属性的超级大单品。

这种成功是无法复制的，热辣生活敏感地抓住了这个历史性大风口。

• 热辣生活的供应链、标准化生产、中央厨房、门店运营、外卖营销等纵向一体化能力都是非常不错的。

• “白鳃才是干净虾”主打白鳃小龙虾这个全新品类，在用户认知上建立了具有高度差异化的品类区隔。提升了可识别度，降低了用户决策成本。

• 在选品策略上，热辣生活采用以情绪触发为特征的多品类策略，复购率相对比较高。

竞争结果：2017年8月，热辣生活完成了人民币1.4亿元的B轮融资，高榕资本、经纬中国和五岳资本等都是股东，资本市场是高度认可的。

案例3. 7-Eleven：门店密度+数据驱动+单品管理

定位策略：表面上看，麦当劳是全球最大的餐饮连锁集团。而实际上，7-Eleven才是全球最大的餐饮连锁集团，非常超前的战略眼光。

• 麦当劳主攻堂食消费（辅助外卖）；

• 7-Eleven主攻即食零售（避开堂食）。

营销策略：以密度为核心的集约经营，以数据为核心的单品管理。

经营密度高，在一线商圈集中开店，是7-Eleven的一大特色。

这带来了两大特点：

• 一是用户识别度高，实施流量拦截。

• 二是减少小额配送，降低物流成本。早期每个门店需要70辆车的物流配送，后经过持续经营优化，下降到9辆车以下。

供应链管理是强项，商品选品是强项，经营数据化是强项。7-Eleven有综合经营优势，已经无法用一句两句话来概括了。

7-Eleven有大量的自营食品，比如：“好炖”是一个面向中国人口味进行改良的创新品类，大获成功。

竞争结果：7-Eleven门店销售食品种类超过3000种，其中绝大多数属于7-Eleven自有品牌。食品销售占比超过70%。

本来便利店是高度同质化的，而即食零售成了7-Eleven最大的品类区隔和差异化。即食食品对外卖也有相当强大的竞争实力。

再补充一句：7-Eleven的单品管理能力，是全球顶级水平。

路径二：零售餐饮化的业绩增长

案例4. 超级物种：超市+餐饮+数据驱动

定位策略：中国传统超市的自我革命。永辉超市推出了子品牌“超级物种”。

营销策略：场景驱动+用户体验+数据运营。

超级物种先后推出鲑鱼、盒牛、波龙、麦子等多个创新项目，注重消费体验，打造场景式消费。超级物种与著名的意大利Eataly相比，还只是主题式的局部优化。商业模式上还有很大的升级空间。

永辉超市在中国传统商超中数字化经营水平最高。它携手帆软（中国商业智能领军企业），建立移动数据中心APP。

• 数据成为生产力。针对供应链管理、选品优化、KPI、日常运营、门店合伙人利益（所见即所得）等多方面多维度提升了经营效率。

• 据传，超级物种坪效超过传统商超的3-5倍。

竞争结果：2017年底腾讯入股永辉超市，与阿里系盒马鲜生形成竞争。

案例5. 无印良品：品牌精神+生活方式

定位策略：无印良品主攻“有理由的便宜”、“产品会说话”，不是零售商品店，而是“一家提供全方位生活方式的公司”。

营销策略：从生活馆，到试水“零售+餐饮”。

无印良品推销的不是产品，而是一种生活方式，“一品一客户，单品定胜负。”

简单、随性、好用，具有深深的禅意，社长松琦晓说：

“无印良品的理念就是一个字，无。”

• 2015年，无印良品在成都开设了中国首家Café & Meal 料理餐厅，推崇健康朴素的饮食，注重食材的原汁原味。

• 2018年3月20日，在日本大阪府堺市，全球面积最大的一家，也是第一家以“食”为主题的无印良品门店开业。

这家门店最大的特色就是引入了提供现场加工的美食广场，一共有48 个用餐座位，一份日式烤肉盖饭售价 980 日元（约合人民币 59 元），海鲜盖饭售价 1680 日元（约合人民币 100 元），相比日本物价来说好吃不贵。

竞争结果：无印良品也开始零售餐饮化，效果如何，还有待进一步观察。

案例6. Eataly：美食学校+餐饮+食材+IP

定位策略：Eataly是意大利著名的美食超市，显然已经具备了“美食界迪士尼”的雏形。

营销策略：超级IP+美食学校+体验式消费。

用户体验：投资1亿多欧元，占地150亩，建设了一个超级“农场+餐饮零售+购物”主题公园FICO。力求打造美食界的迪士尼（很明显冲着超级IP方向去发展）。这种商业模式显然是品类创新。

用户教育：推出“慢食文化”和“优质食材”概念，无论在超市门店，还是在农场公园，Eataly都把用户参与式的培训放在非常优先的重要地位。

主题互动：经常推出主题式美食节，在互联网上进行社会化传播与参与式互动。

内容营销：Eataly出版美食烹饪杂志。

竞争结果：某种程度上说，Eataly是超市餐饮这一品类的集大成者与开创者。2015年它被Fast Company评为最具创新的50个品牌之一。

结论

如何实现业绩增长？

（1）数字化门店，是新餐饮新零售的标配。

（2）内容+产品+服务，是新餐饮新零售的标配。

• 新零售的大趋势是二次消费。

• 其中，线上内容消费是一次消费，线下产品消费是二次消费。

• 服务前置、服务增值、服务形成护城河。

（3）差异化竞争，是新餐饮新零售的标配。

• 主攻生活方式+品牌精神（无印良品）；

• 主攻超级IP（意大利Eataly）；

• 主攻垂直单品+适度外延（热辣生活）；

• 主攻单品价值链（五芳斋）；

• 主攻数据驱动+主题消费（超级物种）；

• 主攻单品管理+集约经营（7-11）；

• 整个业态极其多元丰富。